Les DSI peuvent utiliser une approche en cinq phases pour aider leur organisation à s'assurer que son modèle d'entreprise est aussi résistant aux perturbations que le reste de l'entreprise.
Lorsque la nouvelle de la COVID-19 s'est répandue, les entreprises ont commencé à réfléchir à la manière dont elle affecterait l'accès à la chaîne d'approvisionnement, les lancements de produits, le bien-être des employés et la continuité des activités. Mais beaucoup n'ont pas pris en compte l'importance d'un modèle d'entreprise résilient.
La résilience du business model est souvent absente des plans de continuité des activités traditionnelles. Les entreprises prévoient des perturbations des ressources et des processus, mais ne r'intègrent pas que les business models peuvent constituer une menace tout aussi importante pour la continuité des opérations. La clé est de s'assurer que votre business model est aussi résilient aux perturbations extérieures que le reste de l'entreprise.
"Les entreprises doivent adopter une approche systématique pour renforcer la résilience de leurs business models actuels afin d'assurer la continuité de leurs opérations pendant la crise de la COVID-19", annonce Daniel Sun, vice-président du Gartner. "Les DSI peuvent jouer un rôle clé dans ce processus, car les technologies et les capacités digitales influencent tous les aspects des business models".
Le Gartner recommande une approche en cinq phases pour garantir la résilience des modèles d'entreprise.
Phase 1 : Définir le modèle d'entreprise actuel
Commencez par identifier la clientèle de base qui est essentielle à l'entreprise et ses besoins essentiels. Ensuite, élargissez cette réflexion aux propositions de valeur, aux capacités et aux modèles financiers. Par exemple :
Les clients : Qui sont les principaux clients ?
Proposition de valeur : Que proposons-nous pour répondre à leurs besoins clés ?
Capacités : Quels sont les partenaires de l'écosystème nécessaires pour fournir les propositions de valeur ?
Modèles financiers : Quels modèles de revenus utilisons-nous pour nos principaux clients ?
Bien qu'il ne s'agisse pas d'une activité traditionnelle des DSI, il est important de s'engager auprès de vos dirigeants pour qu'ils examinent le modèle économique actuel.
Phase 2 : Identifier les incertitudes
Rassemblez un groupe diversifié de personnes de toute l'organisation pour identifier les incertitudes qui sont les plus susceptibles de nuire à l'entreprise. Il ne s'agit pas d'une science exacte, et le format peut varier, mais l'objectif doit être d'identifier les perturbations potentielles des facteurs de COVID-19 connus.
Par exemple, pour un magasin cela inclurait des scénarios dans lesquels moins de clients peuvent entrer dans le magasin ou dans lesquels les clients ne veulent pas avoir de contact physique avec les employés pendant le paiement. Le DSI peut organiser cette réunion et se concentrer sur les incertitudes qui affecteraient les infrastructures informatiques ou les systèmes logiciels.
Phase 3 : Évaluer l'impact
Une fois que vous avez identifié les incertitudes, réfléchissez à l'impact de chacune d'entre elles sur l'entreprise. Une analyse d'impact sur l'entreprise est un cadre distinct, en dehors de la résilience du modèle d'entreprise, qui se compose de six parties :
- Élaboration des catégories d'impact
- Élaboration de calendriers d'impact
- Définir les impacts cycliques
- Définir les échelles d'impact sur les entreprises et la notation
- Pondération des paramètres d'impact
- Identifier et évaluer les dépendances aux risques
Le DSI ne dirigera pas ce processus, mais devrait travailler aux côtés d'autres secteurs de l'entreprise et évaluer spécifiquement les infrastructures informatiques et les systèmes logiciels critiques.
Phase 4 : Optimisation des process
Examinez ce qu'il faudrait changer pour faire face aux impacts potentiels. Ne vous laissez pas décourager à ce stade par la faisabilité. Notez toutes les solutions possibles et évaluez-les plus tard. Concentrez-vous sur la manière dont les solutions informatiques pourraient faciliter ces changements. Par exemple, lorsque les gouvernements ferment des espaces physiques ou que les gens ne sont pas disposés à entrer dans un magasin physique, l'impact potentiel est élevé. C'est pourquoi de nombreux magasins sont passés au 100% drive pendant le confinement et ont conservé cette possibilité après le début du déconfinement. Idem pour la gestion comptable et financières: les travaux de clôture des comptes ont été particulièrement compliqué pour les experts comptables classiques, tandis qu'il ne s'est agit que d'une formalité pour les entreprises passées au 100% digital. Une stratégie de changement consisterait à modifier la façon dont l'entreprise utilise l'espace physique.
En Chine, les retailers ont converti des parties de magasins en entrepôts et en centres de distribution. Cela permet à la fois de limiter l'impact de la fermeture des magasins physiques et d'augmenter le stockage et les opérations pour la vente en ligne. Pour les technologies de l'information, le défi consisterait à soutenir l'augmentation des solutions de commerce électronique. Il est vital pour les organisations d'établir à l'avance des plans pour de tels changements, où la rapidité de réaction et la flexibilité font une énorme différence.
Phase 5 : Mise en œuvre des changements
En fin de compte, les décisions seront prises par les hauts responsables, mais les phases 1 à 4 de la planification des scénarios constitueront un apport essentiel à ces décisions. Une fois ces décisions prises, il faut se concentrer sur une approche souple de l'exécution. Veillez à ce que les dirigeants des unités d'affaires soient tenus au courant des changements et qu'ils aient l'approbation finale. Cela contribuera à l'alignement des activités et des technologies de l'information et permettra d'obtenir rapidement des résultats.
